Czy można zdefiniować pojęcie „miękkie zarządzanie”?
W zarządzaniu stosunkowo często spotykamy się z sytuacją, w której zarówno teoretycy jak i praktycy posługują się pewnymi pojęciami nadając im bardzo różne znaczenia. Nie będzie przesady w stwierdzeniu, że dotyczy to także miękkiego zarządzania. Intuicyjnie przeciwstawia się je zarządzaniu twardemu, czyli ukierunkowanemu na twarde, bo konkretne, mierzalne efekty wyrażane najczęściej w kategoriach finansowych: zysku, przychodu, obrotu itp. Zarządzanie miękkie wymyka się prostej kategoryzacji ekonomicznej. Wpisuje się w istotę zarządzania, które zajmuje się nie tylko efektywnością ekonomiczną, ale efektywnością rozumianą szerzej: efektywnością organizacyjną obejmującą zarówno czynniki ekonomiczne, jak i społeczne, psychologiczne czy etyczne.
Zarządzanie miękkie charakteryzuje się przede wszystkim tym, że dotyczy ludzi traktowanych w kategoriach najważniejszego kapitału każdej organizacji. Eksponuje fakt, że człowiek jako inteligentny regulator procesów jest podmiotem. Pojawienie się tego pojęcia dobrze pokazuje drogę, którą przeszliśmy w pozycjonowaniu znaczenia ludzi w organizacji: od człowieka jako biernego „czynnika produkcji” stawianego na równi z ziemią i kapitałem materialnym, przez koncepcję zasobów ludzkich, aż do taktowania pracowników jako kapitał ludzki, najważniejszy składnik tak docenianego dziś kapitału intelektualnego. Ludzie nie są dodatkiem do ziemi czy kapitału, nie są nawet zasobem lecz „nośnikiem” i właścicielem zasobów wiedzy, umiejętności, doświadczeń, kwalifikacji, zdolności, predyspozycji psychicznych, wyznawanych wartości. Dlatego mogą być postrzegani jako kapitał, który ma określoną wartość oraz stanowi źródło przychodu (w przypadku przedsiębiorstw) oraz gwarantuje realizację celów statutowych (w przypadku organizacji publicznych).
Kluczowa rola kapitału ludzkiego jako czynnika sukcesu organizacji wydaje się dziś powszechnie akceptowana. Uzasadnia to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o sposoby przekształcania tego kapitału w przewagę konkurencyjną oraz źródło wartości i to właśnie wydaje się być domeną miękkiego zarządzania.
Personalistyczne, podmiotowe podejście do pracowników wskazuje na kolejną cechę miękkiego zarządzania: jego istotą jest budowanie zespołów pracowniczych i kształtowanie relacji między pracownikami i pracodawcą na fundamencie wzajemnego szacunku, zaangażowania i współodpowiedzialności. Wyklucza to stosowanie różnych form nacisku, presji, mobbingu, generowanie atmosfery strachu i niepewności. „Miękkość” zarządzania nie może być utożsamiana ze słabością zarządzających czy ich nadmierną łagodnością, ale z dążeniem kadry menedżerskiej do osiągania twardych, wymiernych rezultatów dzięki miękkiemu, bo opartemu na szacunku, partnerstwie i partycypacji podejściu do pracowników.
To nie przypadek, że w teorii i praktyce zarządzania coraz bardziej docenia się emocjonalny aspekt relacji pracownik – pracodawca. Ktoś kiedyś słusznie zauważył, że przełożeni mogą zmusić podwładnych niemal do wszystkiego, ale nie mogą im nakazać lubić swoją pracę. Miękkie zarządzanie opiera się na przekonaniu, że wysoka efektywność pracy osiągana jest dzięki budowaniu relacji opartych na emocjonalnym przywiązaniu i zaangażowaniu pracownika. Nie chodzi zatem tylko o wymiar behawioralny polegający na „trwaniu” w organizacji, ale przede wszystkim o wymiar emocjonalny przejawiający się w postaci specyficznej sympatii, czyli pozytywnego nastawienia do pracodawcy. Jego głównym następstwem powinno być zaangażowanie przejawiające się w tym, że pracownicy poświęcają pracy nie tylko swój czas, ale także pasję. Wychodzą poza standardy, potrafią i chcą pozytywnie zaskakiwać zarówno swoich przełożonych, jak i klientów zewnętrznych. Pociąga to za sobą bardzo konkretne korzyści, ponieważ dzięki ponadprzeciętnej aktywności pracowników możliwe jest uzyskiwanie ponadprzeciętnych rezultatów pracy przy niezmienionym poziomie innych zasobów (finansowych, rzeczowych, organizacyjnych itp.).
Swoista sympatia wobec pracodawcy, poczucie więzi powiązane z satysfakcją z pracy i lojalnością wobec organizacji mają ogromne znaczenie jeszcze z innego powodu. Wobec narastających problemów demograficznych i procesów migracyjnych coraz bardziej widocznych na rynku pracy, umiejętność przyciągania i utrzymania pracowników w przypadku wielu organizacji stanowić będzie wręcz warunek ich przetrwania. Stąd przedmiotem „miękkiego zarządzania” jest podejmowanie decyzji i działań personalnych ukierunkowanych na budowanie długotrwałych relacji z pracownikami przez umożliwienie im zaspokajania ważnych dla nich potrzeb oraz dostarczanie rosnących korzyści o charakterze ekonomicznym i psychologicznym. Pośrednim skutkiem tych działań jest zbudowanie marki organizacji jako atrakcyjnego pracodawcy, tym samym wzmocnienie zdolności do przyciągania z rynku pracy kandydatów o najwyższym poziomie kompetencji i największym potencjale rozwojowym.
Proponuję przyjęcie następujących atrybutów „miękkiego zarządzania”:
1. Skupia się ono na kreowaniu i doskonaleniu metod, technik i narzędzi zarządzania ludźmi we wszystkich typach organizacji.
2. Traktuje ono ludzi w kategoriach najważniejszego kapitału organizacji. Pracownik jest podmiotem, współtwórcą, najważniejszych interesariuszem organizacji, a jego wiedza i zdolności stanowią źródło przewagi konkurencyjnej i wartości organizacji.
3. Miękkie zarządzanie bazuje na osiągnięciach takich dyscyplin naukowych jak psychologia, socjologia, filozofia, antropologia, dzięki którym można lepiej diagnozować i rozwijać potencjał tkwiący w pracownikach oraz analizować mechanizmy zachodzące w zespołach.
4. Domeną miękkiego zarządzania jest kształtowanie i utrzymywanie pozytywnych emocjonalnych relacji między pracownikami i organizacją.
5. Na gruncie miękkiego zarządzania rozwijają się takie teorie i koncepcje naukowe jak: zarządzanie zaufaniem, zarządzanie zaangażowaniem, zarządzanie talentami, zarządzanie kompetencjami zawodowymi, zarządzanie relacjami, teorie motywacji.
6. Przeciwstawianie sobie zarządzania miękkiego i twardego nie znajduje uzasadnienia. Uzupełniają się one wzajemnie stwarzając podstawę do holistycznego, całościowego postrzegania procesów zarządczych.
Co na to praktycy?
Zarządzanie ludźmi wymaga w praktyce coraz bardziej zaawansowanego i zindywidualizowanego oddziaływania motywacyjnego oraz tworzenia środowiska pracy zapewniającego – na tyle, na ile jest to możliwe – godne wynagrodzenie, poczucie bezpieczeństwa, wsparcie, informację oraz integrację wewnątrz zespołów pracowniczych. Pracownik musi być traktowany jak podmiot, a nie przedmiot oddziaływania zarządczego. Musi być partnerem interakcji. Osobą, za którą organizacja czuje się odpowiedzialna i którą zaprasza do współodpowiedzialności. I to, co najważniejsze; to nie mogą być puste hasła, ale autentyczne działania.
Kiedy śledzi się wyniki licznych badań naukowych poświęconych miękkiemu zarządzaniu, można wyciągnąć wniosek, że praktycy biznesu, a także menedżerowie publiczni są świadomi wagi takich czynników, jak zaufanie, motywacja, lojalność, poczucie więzi z organizacją. W badaniach kwestionariuszowych często deklarują podejmowanie działań na rzecz kształtowania i podtrzymywania pozytywnych więzi z pracownikami poprzez stosowanie różnorodnych narzędzi, także tych o charakterze psychologicznym. Krytykują również stosowanie środków przymusu oceniając je jako nieetyczne i nieskuteczne. Niestety, wnioski sformułowane na podstawie badań ankietowych czy wywiadów, a więc deklaratywnych wypowiedzi przedsiębiorców i menedżerów są zbyt optymistyczne i nie oddają w pełni złożonej rzeczywistości organizacyjnej.
Prowadząc szkolenia i doradztwo dla biznesu mogłam obserwować konkretne zachowania potwierdzające prawdziwość powyższych rozważań. Na przykład wiosną tego roku byłam w jednym z przedsiębiorstw na Wybrzeżu zbudowanym od zera przez zaradnego i inteligentnego przedsiębiorcę. Z dumą odpowiadał o tym, że wyroby jego firmy kupują renomowane przedsiębiorstwa z całego świata. Zachwalał wspaniałe maszyny sprowadzone z Japonii i wykazywał ich wyższość w stosunku do maszyn koreańskich i niemieckich. Jednak zapytany o wysokość zarobków swoich pracowników z grymasem na twarzy odpowiedział: „A ileż taka małpa od wciskania guzików może zarabiać…”. Jeśli pracownik zostaje sprowadzony do roli małpy wciskającej guziki, cała koncepcja podmiotowego traktowania pracowników, budowania firmy na szacunku i zaufaniu staje się zbiorem pustych frazesów. Jednocześnie widać, ile jeszcze pracy mają przed sobą dydaktycy kształcący przyszłych przedsiębiorców i menedżerów. Warto ucząc o miękkim zarządzaniu wskazywać dowody na to, że owa miękkość przekłada się na twarde, policzalne wskaźniki efektywności pracy.
Autor tekstu: prof. nzw. dr hab. Joanna Moczydłowska, kierownik merytoryczny studiów podyplomowych Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz Psychologia w zarządzaniu w Uczelni Łazarskiego.